Выступил на конференции TOCPA, октябрь, Москва

TOCPA  - это ассоциация практиков ТОС (http://tocpractice.ru/)

Цель организации - распространение практических наработок ТОС и обмен опытом между людьми, занимающимися практическими проектами внедрения решений теории ограничений.

В октябре в Москве проводилась регулярная конференция практиков ТОС. Я там выступил с разбором ошибок и подводных камней, поджидающих на пути внедрения решения ТОС для цепей поставок.

Решение ТОС для цепей поставки

Как дела обстоят в настоящий момент

Итак, если коротко подытожить - есть несколько фундаментальных проблем в текущих практиках управления цепями поставок:

• звенья цепи поставки сфокусированы на локальной эффективности, поэтому стремятся поставлять продукцию большими объемами. Такое поведение диктуется соображениями снижения себестоимости и доли транспортных затрат. Большие партии помимо всего прочего приводят к большему времени пополнения запаса
• В цепях поставки господствует философия выталкивания. Поставщики стремятся вытолкнуть товар в сеть дистрибьюции, ближе к конечному потребителю. Это приводит к большому объему запасов. Одновременно нужный товар часто не оказывается в нужном месте, из-за того, что товар был распределен по сети дистрибьюции неправильно.
• Сама структура цепей поставки конкурентная. Согласно локальному мышлению, каждое звено борется за свою эффективность, есть большие проблемы интерфейса взаимодействия между различными звеньями (касающиеся времени выполнения, качества, цен и т. д.), что приводит к недоверию между организациями и к недостатку информации.
• Производство и пополнение основывается на прогнозах. Прогнозы всегда неточны, а "эффект хлыста", возникающий из-за локального мышления и недостатка информации вносит искусственны колебания и уменьшает точность прогнозов многократно.
• Несмотря на то, что запас является прямой функцией от времени пополнения, существующие практики не полностью учитывают это время. И уделяют ему недостаточно внимания.

Проблемы прогнозирования спроса

Как уже было сказано в предыдущих частях, одна из проблем управления запасами - борьба с неопределенностью. Мы ведь не знаем точно, когда будет продан товар и в каком количестве. :-) Для борьбы с неопределенностью организации часто используют прогнозирование продаж.

Про партионность

Еще одно вредное явление в управлении запасом - формирование партий.

С точки зрения оборачиваемости запаса всегда выгоднее закупать чаще и более мелкими партиями. Тогда мы можем держать меньший запас и меньше страдать от ошибок прогнозирования. Но существует несколько причин, которые провоцируют формирование больших, чем нужно, партий. Разберем несколько таких причин для примера и обсудим, каким образом  политика партионности увеличивает время пополнения и увеличивает объем товарного запаса, не являющегося необходимым

Вред выталкивания - примеры из жизни

Предыдущий пост  про стратегию выталкивания получился слишком общим и занудным :-)
Поэтому вот несколько простых примеров из жизни дистрибьютора, которые иллюстрируют вредное влияния выталкивания.

Пример №1. "Поддерживайте сток на 4 недели"

Региональный склад производителя снабжает товаром три дистрибьютора, которые распределяют товар по торговым точкам. До каждого дистрибьютора товар можно довезти за два дня. Чтобы подстраховаться на случай сбоев производства и поставки в регион, производитель заставляет дистрибьюторов держать остаток на 4 недели продаж. Считается просто по средненедельным продажам за последние несколько недель. Это простейший вид прогноза.

Дефицитный товар, таким образом, как только появляется на РЦ - сразу же распихивается по дистрибьюторам.

Про выталкивание в цепях поставки

Итак, поговорим о принятой многими цепями поставки стратегии выталкивания.

О чем идет речь

Стратегия выталкивания – это стремление компаний как можно быстрее и в большем объеме «спихнуть» товар следующему звену вниз по цепи поставки.

Доводов, которыми руководствуются компании, выбирая такое поведение множество:

• Переложить расходы и проблемы, связанные с содержанием запаса на более низкие звенья. Кроме очевидных затрат на хранение и замороженного капитала здесь еще и риски, связанные с формированием излишков неходового товара
•  Прикрыть свои проблемы с наличием товара и свою ненадежность. Поставщики часто заставляют дилеров держать больший, чем они могли бы, запас, чтобы обеспечить наличие товара, в случае задержек с производством или поставкой.
• Сокращение транспортных расходов на распределение товара по нижестоящим звеньям при помощи больших партий
• В некоторых компаниях до сих пор не нашел понимания известный принцип «пока не продало последнее звено в цепи поставки, не продал никто». Такие компании максимизируют свою выгоду, которую они видят в максимальном объеме своих продаж следующим звеньям. Поэтому спихнуть товар ниже воспринимается как улучшение своего результата.

Делается это разными способами.

Немного о проблемах цепей поставки

В логистике широко известен «эффект хлыста», открытый в середине прошлого века специалистами компании «Procter & Gamble». Пост не о нём, но упоминание полезно, так как понимание «эффекта хлыста» помогает посмотреть на ситуацию системно, шире контекста своей организации.

Для тех, кто не в курсе, вот две хороших ссылки на тему:

•  http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=78
• http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Эффект_хлыста

Если кратко, то колебания в потребности усиливаются по мере продвижения вверх по цепи поставки к производителю. Небольшие колебания спроса со стороны клиента приводят к большому колебанию в объемах заказов на производство. Эффект тем сильнее, чем больше звеньев в цепи поставки.

Конечно фундаментальная проблема – неточность прогнозов. Однако далеко не все объясняется колебаниями спроса, часть проблем лежит в сложившихся практиках работы с заказами в цепях поставки.

Логистика, управление запасом и теория ограничений

Последнее время занимаюсь логистикой закупа и вопросами правильного управления запасом. Помимо прочего заинтересовался и активно изучаю подходы теории ограничений (далее ТОС).

Поэтому я, пожалуй, начну писать на эти темы.

Цели все те же:

• Добиваться лучшего понимания вопроса
• Делиться с миром :-)

Следующим постом - первая вводная статейка

Manhattan - Впечатления

Итак, проект завершен, попробуем оглянуться назад и с учетом приобретенного опыта попытаемся обдумать, насколько правильным был совершенный выбор.

Подход к пониманию процессов складского комплекса

Крупный план

Не претендую на истину – просто вот такая картина четко оформилась у меня в голове за время работы над проектом внедрения WMS.

Склад можно сравнить с трубой (см. рисунок), через которую идет непрерывный поток товаров. При этом пропускная способность всей трубы равна пропускной способности  узкого места. Самый очевидный пример, это если у вас большой складской комплекс на многие десятки тысяч паллето-мест и маленькая зона отгрузки. Объем товара, который склад может принять и расставить в единицу времени, не имеет никакого значения для максимального объема товарооборота, потому что склад сможет отгружать в смену товара не больше, чем позволяет зона отгрузки.

Очевидный факт, который не будем здесь доказывать, заключается в том, что узкое место всегда есть.

Факторы, влияющие на пропускную способность
На пропускную способность разных складских зон влияет множество факторов помимо вместимости зон. Среди них:

Внедрение WMS: организационные моменты и складской персонал

 

Перед проектом

Нужно сформировать проектную команду, четко очертить роль каждого, дать всем мотивационную морковку и объяснить цели.

В команде нужно выделить будущего  «WMS-эксперта» . Термин позаимствован мной из методологии «Корус консалтинг», эта методология подразумевает, что во время проекта необходимо вырастить специалиста, который будет детально разбираться в настройках WMS и будет после завершения проекта заниматься перенастройкой системы и обучением ключевых пользователей системы. Подобный WMS-эксперт будет носителем знаний о системе с вашей стороны и сможет, в случае необходимости самостоятельно развернуть систему на других ваших складах.

Внедрение WMS: проектирование

Определение задачи

Для начала хочу обратить внимание  на следующий момент. Для того, чтобы точнее определиться с тем, чего мы хотим добиться, важно понимать, что у разных людей ожидания разные. Очень важно синхронизировать их между собой, чтобы все понимали цели одинаково.

Внедрение WMS: роль консультантов

Консультанты – это такие специальные люди, который знают систему и имеют опыт многих проектов внедрения выбранной вами (а возможно и не только этой)  системы на множестве разных складов.

Ключевое слово здесь – разных. Одинаковых складов нет. Консультанты не знают деталей именно вашего бизнеса.  Ошибка будет ждать от них готовых ответов – у них таких ответов нет. Завышенные ожидания по отношению к консультантам – частое явление.

Задача консультантов вас выслушивать, собирать требования, подсказывать пути решения проблем, вместе с вами приходить к конечным решениям и настраивать систему под ваши процессы. Они не смогут сделать за вас всю работу.

Результат проекта в такой же степени зависит от вас, как и от них.

А квалифицированный менеджмент проекта – задача все же заказчика. 

Внедрение WMS: составляющие

Проект внедрения WMS системы Manhatten на складе завершен. Система введена в эксплуатацию, и склад работает под ее управлением уже более двух месяцев.

 Внедрение не обошлось без сбоев, однако учитывая все входные данные, проект вполне можно назвать успешным. Показатели постепенно растут и провал производительности, отмеченный на период внедрения, преодолен.

Сейчас мне хотелось бы поговорить о самом процессе перехода на новую систему, разложить его на части и попытаться сформулировать рекомендации, которые бы помогли тем, кто внедряет WMS решения, обойти как можно больше подводных камней.

На схеме ниже отражены составляющие успешного завершения проекта, о которых я хочу поговорить в нескольких следующих постах.

Хочу заметить, что скорее всего соображения, о которых пойдет речь, общие для всех проектов автоматизации и подходят не только для WMS систем.

Далее будет детально, пока же хочу лишь заметить, что начинать нужно с целей. Они будут определять всю дальнейшую деятельность по проекту. Кроме того, оценить результат проекта можно только если есть четко описанная цель и сформулированы измеримые критерии ее достижения.

Скорее всего, в основе проекта лежит несколько вполне конкретных практических проблем, которые необходимо решить. Сформулируйте эти проблемы, сформулируйте критерии их решения и сделайте эти критерии измеримыми.

Поможет не отклоняться от курса во время проекта и всегда оставаться «приземленными».

Нет ничего хуже для проектирования, чем нечеткие цели. Смутная цель: «внедриться и заработать по новому»  и множество мелких целей, меняющихся во время проекта, ведут к неэффективности и саботируют результат.

Выбор WMS - победитель

В общем выбрали мы Manhattan SCALE.

Определяющие критерии:

• Максимальная отторгаемость за счет наличия полноценного SDK
• Солидные внедренцы - "Корус-консалтинг"
• Максимальный запас по функциональным возможностям и хорошая гибкость за счет огромного количества настроек.
• Перспективы развития, огромный штат разработчиков и репутация мирового лидера

Дополнительным плюсом может служить бренд. Если я производитель и ищу в вашем регионе 3PL оператора, то среди двух примерно одинаковых складов я скорее всего выберу  тот, который работает под управлением Manhatten просто потому, что это имя имеет определенную известность.

Ложка дегтя - это безусловно стоимость. Но обдумайте вот, что.

Выбор WMS - грабли

Третья часть рассказа о выборе WMS решения для автоматизации склада (первая и вторая).

В этот раз - о граблях. Подводные камни, на которые лучше не натыкаться. Просто список тех, которые попались мне.

Выбор WMS - путь самурая

Этот пост - продолжение начатого рассказа о муках выбора WMS-системы для автоматизации склада. Итак, как действовать, если решили выбирать сами?

Выбор WMS - общие моменты

Сейчас у нас на центральном складе идет большой проект внедрения WMS системы. Пока он не завершен, выводы делать рано. Однако сам выбор системы для внедрения оказался тоже не из простых и достаточно интересен, чтобы остановиться на нем отдельно.

Хочется поделиться промежуточными выводами, впечатлениями и наблюдениями, чтобы на все попавшиеся нам грабли не наступали другие.

Мыслей много - букв тоже будет немало, поэтому материал разобью на несколько частей. В первой несколько слов об общих вопросах.