Про выталкивание в цепях поставки

Итак, поговорим о принятой многими цепями поставки стратегии выталкивания.

О чем идет речь

Стратегия выталкивания – это стремление компаний как можно быстрее и в большем объеме «спихнуть» товар следующему звену вниз по цепи поставки.

Доводов, которыми руководствуются компании, выбирая такое поведение множество:

• Переложить расходы и проблемы, связанные с содержанием запаса на более низкие звенья. Кроме очевидных затрат на хранение и замороженного капитала здесь еще и риски, связанные с формированием излишков неходового товара
•  Прикрыть свои проблемы с наличием товара и свою ненадежность. Поставщики часто заставляют дилеров держать больший, чем они могли бы, запас, чтобы обеспечить наличие товара, в случае задержек с производством или поставкой.
• Сокращение транспортных расходов на распределение товара по нижестоящим звеньям при помощи больших партий
• В некоторых компаниях до сих пор не нашел понимания известный принцип «пока не продало последнее звено в цепи поставки, не продал никто». Такие компании максимизируют свою выгоду, которую они видят в максимальном объеме своих продаж следующим звеньям. Поэтому спихнуть товар ниже воспринимается как улучшение своего результата.

Делается это разными способами.
Запускаются разного рода стимулирующие акции: «возьми неходового товара, получишь много ходового», «возьми как можно больше сейчас». Выдаются вкусные условия на большие объемы закупа. Например, могут увеличить отсрочку платежа, что для многих является очень важным, так как основное ограничение в средних звеньях, обычно, оборотный капитал.

Отдельной строкой стоит упомянуть «планы продаж». Пример - мы, как дистрибьютор, получаем от некоторых поставщиков планы закупа товара на месяц. Поскольку планы являются одной из главных составляющих систем мотивации продажников, они имеют обыкновение быть завышенными, по сравнению с реальными продажами. Нас стимулируют их выполнять путем выплаты бонусов. Если мы выполняем планы, то получаем бонус, но растет объем товарной массы на складе, так как товар не вымывается с достаточной скоростью.

Чаще всего, вред от выполнения планов выше, чем получаемый от поставщика денежный бонус. В одном из последующих постов я подробно остановлюсь на том влиянии, которое оказывает большой товарный запас на финансовые показатели компании. Но пока о выталкивании.

К чему приводит стратегия выталкивания

Стратегия выталкивания является одной из причин накопления больших излишков в системе. Растет суммарный запас, аккумулированный во всей цепи. Накопление излишков приводит к дополнительным акциям, стимулирующим спрос на неходовой товар, в результате чего наносится вред продажам ходового

• Такое поведение искусственно увеличивает колебания в заказах и уменьшает точность прогноза. Звенья поставки сами же вносят в систему дополнительный «шум». Самые большие колебания в полном соответствии с «эффектом хлыста», описанном в предыдущем посте, бьют по поставщику. Это приводит к тому, что он чаще промахивается и не угадывает с производственными партиями, размеры производственных партий растут, а надежность поставщика падает. В итоге звеньям поставки приходится держать больший страховой запас. Напоминает замкнутый круг?

С другой стороны такое поведение ведет и к тому, что растет размер дефицита. К этому приводят провалы в производстве. Еще одна не такая очевидная причина в том, что увеличение запаса в системе приводит к дефициту оборотных средств у компаний. А это часто означает невозможность вовремя пополнить запасы по определенным товарам. Поставщики сами иногда уменьшают свои же продажи путем блокирования отгрузок в промежуточные звенья цепи из-за просроченной дебеторской задолженность.

Точность прогноза на разных уровнях

Разрушительное влияние стратегии выталкивания на излишки запасов в системе велико еще и вот почему. Чем ближе мы к началу цепи тем меньше усредненные колебания в спросе. Если посмотреть на данные конечных звеньев цепей - розничных сетей, то мы бы обнаружили, что колебания спроса по каждому региону в отдельности гораздо выше, чем суммарные колебания по всем регионам вместе взятым.

Таким образом, если бы производители аккумулировали запас в самом начале цепи (при заводе) и сфоуксировались на более частой и точной поставке по потребности в следующие звенья, а не старались "растолкать" запас по своим дистрибьюторам, то суммарный запас в системе уменьшился бы, при увеличении точности "угадывания" спроса и, как следствие, уменьшении дефицита.

Почему продолжаем выталкивать?

Менеджерам свойственно локальное мышление, направляющее деятельность на максимизацию ограниченного участка, а не всей системы. Это верно даже внутри одной организации, что говорить о целой цепочке организаций, обладающих разной структурой, разными практиками и определенным уровнем недоверия друг к другу.

Такое мышление сложилось  отчасти из-за ограничения в передаче информации. Исторически не было больших систем ERP (у многих организаций нет и теперь). Существовали жесткие ограничения по объему передаваемых данных, а когда эти ограничения были сняты, остались сложности с извлечением нужной информации из больших массивов данных. Ничего не оставалось делать, кроме как мыслить в пределах узкого видимого участка.

Прогресс практически снял это ограничение, но инертность мышления осталась.

Еще одно из главных ограничений – невысокая интеграция и уровень прозрачности между организациями в цепях поставки. Очень сложно, например, своевременно получать данные о продажах во всех розничных сетях. Для того, чтобы розничные торговцы охотно делились информацией, нужно, чтобы они обладали высоким уровнем развития и автоматизации и чтобы с ними были налажены доверительные партнерские отношения.

Задача, как мы видим достаточно сложная.

Крупный план

Для большей наглядности и лучшего понимания картинки целиком я люблю рисовать схемки:

Альтернатива

Альтернативная стратегия «вытягивания» применяется на практике многими организациями. Но она требует точной и своевременной транспортировки товара. Кроме того,  мало кто внедрил ее на уровне всей цепи поставки.

Тем не менее, сейчас такая практика постепенно становится всё более популярной. В основном это происходит за счет развития розничных сетей и смещения баланса влияния в их сторону. Крупные сетевые торговцы для лучшей конкурентоспособности переходят к практике «быстрого реагирования», реализующей стратегию вытягивания. Суть в следующем: после того как какое-либо количество единиц товара продано магазином, а информация об этом пропущена через сканирующее устройство и поступила в информационную сеть розничной точки или сети, данные направляются в системы пополнения запасов и переоформления заказов. После этого следует быстрая реакция на возникший спрос на данный товар. При этом нет необходимости держать большие страховые запасы.

Это приводит к большей интеграции ритейлеров с поставщиками, которые в свою очередь часто перестраивают для реализации быстрого реагирования свои процессы.

Для достижения полного эффекта, стратегия должна быть принята всей цепью поставки.

Заметим, что при использовании вытягивающей стратегии система транслирует информацию о потребительских предпочтениях вверх по цепи, при этом производитель имеет возможность корректировать производственные планы

В будущем конкуренция в торговле будет идти не на уровне отдельных компаний, а на уровне цепей поставки. Более эффективно выстроенные партнерские цепи будут выигрывать в конкурентной борьбе.

В следующих постах рассмотрим некоторые другие причины «эффекта хлыста» и уже затем подробно остановимся на самой главной и фундаментальной проблеме – ошибки прогнозирования.