понедельник, 6 февраля 2012 г.

Manhattan - Впечатления


Итак, проект завершен, попробуем оглянуться назад и с учетом приобретенного опыта попытаемся обдумать, насколько правильным был совершенный выбор.



Подход к пониманию процессов складского комплекса



Крупный план


Не претендую на истину – просто вот такая картина четко оформилась у меня в голове за время работы над проектом внедрения WMS.
Склад можно сравнить с трубой (см. рисунок), через которую идет непрерывный поток товаров. При этом пропускная способность всей трубы равна пропускной способности  узкого места. Самый очевидный пример, это если у вас большой складской комплекс на многие десятки тысяч паллето-мест и маленькая зона отгрузки. Объем товара, который склад может принять и расставить в единицу времени, не имеет никакого значения для максимального объема товарооборота, потому что склад сможет отгружать в смену товара не больше, чем позволяет зона отгрузки.
Очевидный факт, который не будем здесь доказывать, заключается в том, что узкое место всегда есть.

Факторы, влияющие на пропускную способность
На пропускную способность разных складских зон влияет множество факторов помимо вместимости зон. Среди них:

Внедрение WMS: организационные моменты и складской персонал

 


Перед проектом

Нужно сформировать проектную команду, четко очертить роль каждого, дать всем мотивационную морковку и объяснить цели.

В команде нужно выделить будущего  «WMS-эксперта» . Термин позаимствован мной из методологии «Корус консалтинг», эта методология подразумевает, что во время проекта необходимо вырастить специалиста, который будет детально разбираться в настройках WMS и будет после завершения проекта заниматься перенастройкой системы и обучением ключевых пользователей системы. Подобный WMS-эксперт будет носителем знаний о системе с вашей стороны и сможет, в случае необходимости самостоятельно развернуть систему на других ваших складах.

Внедрение WMS: проектирование


Определение задачи
Для начала хочу обратить внимание  на следующий момент. Для того, чтобы точнее определиться с тем, чего мы хотим добиться, важно понимать, что у разных людей ожидания разные. Очень важно синхронизировать их между собой, чтобы все понимали цели одинаково.

воскресенье, 5 февраля 2012 г.

Внедрение WMS: роль консультантов





Консультанты – это такие специальные люди, который знают систему и имеют опыт многих проектов внедрения выбранной вами (а возможно и не только этой)  системы на множестве разных складов.
Ключевое слово здесь – разных. Одинаковых складов нет. Консультанты не знают деталей именно вашего бизнеса.  Ошибка будет ждать от них готовых ответов – у них таких ответов нет. Завышенные ожидания по отношению к консультантам – частое явление.
Задача консультантов вас выслушивать, собирать требования, подсказывать пути решения проблем, вместе с вами приходить к конечным решениям и настраивать систему под ваши процессы. Они не смогут сделать за вас всю работу.
Результат проекта в такой же степени зависит от вас, как и от них.
А квалифицированный менеджмент проекта – задача все же заказчика. 

Внедрение WMS: составляющие

Проект внедрения WMS системы Manhatten на складе завершен. Система введена в эксплуатацию, и склад работает под ее управлением уже более двух месяцев.
 Внедрение не обошлось без сбоев, однако учитывая все входные данные, проект вполне можно назвать успешным. Показатели постепенно растут и провал производительности, отмеченный на период внедрения, преодолен.
Сейчас мне хотелось бы поговорить о самом процессе перехода на новую систему, разложить его на части и попытаться сформулировать рекомендации, которые бы помогли тем, кто внедряет WMS решения, обойти как можно больше подводных камней.
На схеме ниже отражены составляющие успешного завершения проекта, о которых я хочу поговорить в нескольких следующих постах.



Хочу заметить, что скорее всего соображения, о которых пойдет речь, общие для всех проектов автоматизации и подходят не только для WMS систем.
Далее будет детально, пока же хочу лишь заметить, что начинать нужно с целей. Они будут определять всю дальнейшую деятельность по проекту. Кроме того, оценить результат проекта можно только если есть четко описанная цель и сформулированы измеримые критерии ее достижения.
Скорее всего, в основе проекта лежит несколько вполне конкретных практических проблем, которые необходимо решить. Сформулируйте эти проблемы, сформулируйте критерии их решения и сделайте эти критерии измеримыми.
Поможет не отклоняться от курса во время проекта и всегда оставаться «приземленными».
Нет ничего хуже для проектирования, чем нечеткие цели. Смутная цель: «внедриться и заработать по новому»  и множество мелких целей, меняющихся во время проекта, ведут к неэффективности и саботируют результат.