Серебряные пули в разработке ПО или как ориентироваться в мире Канбанов, Скрамов и прочих XP

Недавно наткнулся на интересную презентацию на TOCPA про cash-flow driven development http://www.tocpractice.com/page/toc-and-software-development-0#attachments. Презентация содержит много интересного и разбудила во мне мыслительный процесс. Настолько, что я решил вставить свои 5 копеек :-) Просто несколько тезисов - в качестве приглашения к обсуждению - мысли вслух.

Я думаю, что как и положено любому инструменту каждая методика разработки ПО хорошо решает строго определенные типы задач и каждая имеет границы применения. Серебряные пули хорошо убивают только вампиров, для кабана лучше подойдут бронебойные.

Выступил на конференции TOCPA, октябрь, Москва

TOCPA  - это ассоциация практиков ТОС (http://tocpractice.ru/)

Цель организации - распространение практических наработок ТОС и обмен опытом между людьми, занимающимися практическими проектами внедрения решений теории ограничений.

В октябре в Москве проводилась регулярная конференция практиков ТОС. Я там выступил с разбором ошибок и подводных камней, поджидающих на пути внедрения решения ТОС для цепей поставок.

Решение ТОС для цепей поставки

Как дела обстоят в настоящий момент

Итак, если коротко подытожить - есть несколько фундаментальных проблем в текущих практиках управления цепями поставок:

• звенья цепи поставки сфокусированы на локальной эффективности, поэтому стремятся поставлять продукцию большими объемами. Такое поведение диктуется соображениями снижения себестоимости и доли транспортных затрат. Большие партии помимо всего прочего приводят к большему времени пополнения запаса
• В цепях поставки господствует философия выталкивания. Поставщики стремятся вытолкнуть товар в сеть дистрибьюции, ближе к конечному потребителю. Это приводит к большому объему запасов. Одновременно нужный товар часто не оказывается в нужном месте, из-за того, что товар был распределен по сети дистрибьюции неправильно.
• Сама структура цепей поставки конкурентная. Согласно локальному мышлению, каждое звено борется за свою эффективность, есть большие проблемы интерфейса взаимодействия между различными звеньями (касающиеся времени выполнения, качества, цен и т. д.), что приводит к недоверию между организациями и к недостатку информации.
• Производство и пополнение основывается на прогнозах. Прогнозы всегда неточны, а "эффект хлыста", возникающий из-за локального мышления и недостатка информации вносит искусственны колебания и уменьшает точность прогнозов многократно.
• Несмотря на то, что запас является прямой функцией от времени пополнения, существующие практики не полностью учитывают это время. И уделяют ему недостаточно внимания.

Проблемы прогнозирования спроса

Как уже было сказано в предыдущих частях, одна из проблем управления запасами - борьба с неопределенностью. Мы ведь не знаем точно, когда будет продан товар и в каком количестве. :-) Для борьбы с неопределенностью организации часто используют прогнозирование продаж.

Про партионность

Еще одно вредное явление в управлении запасом - формирование партий.

С точки зрения оборачиваемости запаса всегда выгоднее закупать чаще и более мелкими партиями. Тогда мы можем держать меньший запас и меньше страдать от ошибок прогнозирования. Но существует несколько причин, которые провоцируют формирование больших, чем нужно, партий. Разберем несколько таких причин для примера и обсудим, каким образом  политика партионности увеличивает время пополнения и увеличивает объем товарного запаса, не являющегося необходимым

Вред выталкивания - примеры из жизни

Предыдущий пост  про стратегию выталкивания получился слишком общим и занудным :-)
Поэтому вот несколько простых примеров из жизни дистрибьютора, которые иллюстрируют вредное влияния выталкивания.

Пример №1. "Поддерживайте сток на 4 недели"

Региональный склад производителя снабжает товаром три дистрибьютора, которые распределяют товар по торговым точкам. До каждого дистрибьютора товар можно довезти за два дня. Чтобы подстраховаться на случай сбоев производства и поставки в регион, производитель заставляет дистрибьюторов держать остаток на 4 недели продаж. Считается просто по средненедельным продажам за последние несколько недель. Это простейший вид прогноза.

Дефицитный товар, таким образом, как только появляется на РЦ - сразу же распихивается по дистрибьюторам.

Тайм-менеджмент vs энерджи-менеджмент

Недавно во время приезда во Владивосток +Audrius Vasiliauskas открыл для меня совершенно новый взгляд на практики тайм-менеджмента и вообще на личную эффективность. Как и всё в Теории Ограничений – это просто здравый смысл. Но мысли, тем не менее, не столь очевидные. Я с тех пор долго думал и пришёл к выводу, что этот взгляд, похоже, правильный.
Хочу поделиться.

Про выталкивание в цепях поставки

Итак, поговорим о принятой многими цепями поставки стратегии выталкивания.

О чем идет речь

Стратегия выталкивания – это стремление компаний как можно быстрее и в большем объеме «спихнуть» товар следующему звену вниз по цепи поставки.

Доводов, которыми руководствуются компании, выбирая такое поведение множество:

• Переложить расходы и проблемы, связанные с содержанием запаса на более низкие звенья. Кроме очевидных затрат на хранение и замороженного капитала здесь еще и риски, связанные с формированием излишков неходового товара
•  Прикрыть свои проблемы с наличием товара и свою ненадежность. Поставщики часто заставляют дилеров держать больший, чем они могли бы, запас, чтобы обеспечить наличие товара, в случае задержек с производством или поставкой.
• Сокращение транспортных расходов на распределение товара по нижестоящим звеньям при помощи больших партий
• В некоторых компаниях до сих пор не нашел понимания известный принцип «пока не продало последнее звено в цепи поставки, не продал никто». Такие компании максимизируют свою выгоду, которую они видят в максимальном объеме своих продаж следующим звеньям. Поэтому спихнуть товар ниже воспринимается как улучшение своего результата.

Делается это разными способами.

Немного о проблемах цепей поставки

В логистике широко известен «эффект хлыста», открытый в середине прошлого века специалистами компании «Procter & Gamble». Пост не о нём, но упоминание полезно, так как понимание «эффекта хлыста» помогает посмотреть на ситуацию системно, шире контекста своей организации.

Для тех, кто не в курсе, вот две хороших ссылки на тему:

•  http://www.loglink.ru/massmedia/analytics/record/?id=78
• http://ru.scm.gsom.spbu.ru/Эффект_хлыста

Если кратко, то колебания в потребности усиливаются по мере продвижения вверх по цепи поставки к производителю. Небольшие колебания спроса со стороны клиента приводят к большому колебанию в объемах заказов на производство. Эффект тем сильнее, чем больше звеньев в цепи поставки.

Конечно фундаментальная проблема – неточность прогнозов. Однако далеко не все объясняется колебаниями спроса, часть проблем лежит в сложившихся практиках работы с заказами в цепях поставки.

Логистика, управление запасом и теория ограничений

Последнее время занимаюсь логистикой закупа и вопросами правильного управления запасом. Помимо прочего заинтересовался и активно изучаю подходы теории ограничений (далее ТОС).

Поэтому я, пожалуй, начну писать на эти темы.

Цели все те же:

• Добиваться лучшего понимания вопроса
• Делиться с миром :-)

Следующим постом - первая вводная статейка