понедельник, 22 апреля 2013 г.

Про партионность


Еще одно вредное явление в управлении запасом - формирование партий.

С точки зрения оборачиваемости запаса всегда выгоднее закупать чаще и более мелкими партиями. Тогда мы можем держать меньший запас и меньше страдать от ошибок прогнозирования. Но существует несколько причин, которые провоцируют формирование больших, чем нужно, партий. Разберем несколько таких причин для примера и обсудим, каким образом  политика партионности увеличивает время пополнения и увеличивает объем товарного запаса, не являющегося необходимым


Минимальный заказ.

Поставщики часто устанавливают минимальную партию для заказа на уровне артикула. Причинами могут служить производственные партии или соображения удобства складской обработки и транспортировки. Например, у всех наших поставщиков можно заказать товар минимум коробкой (обрабатывать и отгружать штуками тяжело и затратно), а у некоторых нельзя заказать за раз одного наименования меньше, чем слой в паллете.

Это приводит к тому, что товар дольше не восполняются, так как закупщики ожидают, пока наберется потребность, достаточная для минимального заказа. А это увеличивает вероятность попасть в out of stock и потерять продажи.

По некоторым товарам минимальная партия существенно больше, чем необходимо, чтобы удовлетворить потребность на период пополнения. По таким позициями из-за минимальной партии заказа образуются излишки. Например слой по некоторым артикулам может продаваться больше полугода.

Минимальный заказ  одна из главных причин нарушения регулярности поставки. Часто можно услышать, что товар по номенклатурной группе заказывается регулярно и своевременно, и в целом по группе это будет правдой. Но если спуститься на уровень артикулов, то окажется, что некоторые позиции заказываются гораздо реже и нерегулярно.


Транспортные оптимизации

Люди от логистики стараются загружать транспорт "по-полной" и не везти его загруженным не до конца. Основной их мотив понятен  сократить транспортные расходы на единицу продукции. Так, чтобы снизить себестоимость. Везти, например, контейнер из Москвы очень дорого, и поэтому везти его полупустым кажется кощунством :-) 
Соображения сокращения себестоимости и кажущегося увеличения прибыльности товарной группы доминируют настолько, что часто не учитывается комплексное влияние увеличенных партий на финансы организации.

Некоторые негативные последствия:
  • заказываем реже, увеличивается горизонт прогнозирования, ходовые артикулы, которые продались раньше, часто находятся в out of stockах и не заказываются, пока наберется транспортная партия для заказа по группе в целом;
  • увеличивается запас, так как упускается возможность возить чаще;
  • иногда, чтобы заказать вымывшийся ходовой товар, закупщики добивают в заказ менее ходового товара "впрок", чтобы полностью загрузить транспортную единицу. Это увеличивает излишки со всеми вытекающими последствиями.
Иногда негативное влияние увеличенного запаса на финансы организации превышает выгоду от более эффективной транспортировки товара, что часто упускается из вида.

Так что каждое решение связанное с частотой поставок необходимо тщательно считать. При этом учитывать нужно весь комплекс факторов и не поддаваться философии "локальной оптимизации" и себестоимости. Бывают решения, которые увеличивают себестоимость, но для организации выгоднее. В одном из следующих постов приведу пример.


Нектороые общепринятые практики управления запасом

  • подход "мин/макс". Это когда определяется точка перезаказа (или минимальный уровень), и заказ на пополнение создается, когда запас опускается ниже этого уровня;
  • подход "заказ раз в неделю". Определяется частота создания заказов на пополнение, и заказы создаются регулярно с заданной частотой.
Очевидно, что оба этих подхода ведут к формированию партий со всеми вытекающими.

Комментариев нет:

Отправить комментарий